Riflessioni sul cambiamento organizzativo e le risorse umane

 Quando un'azienda mantiene per troppo tempo una condizione di stabilità il cambiamento è più complesso da generare. Aver ottenuto il successo con un certo metodo di lavoro, con specifici prodotti/servizi non è detto che possa continuare a produrlo con continuità nel futuro. Inoltre spesso quando le persone quando hanno ottenuto o guadagnato una posizione di successo difficilmente posso cambiare proprio, perché potrebbero perdere quel senso di sicurezza che il risultato raggiunto ha permesso di ottenere. Questo vale sia a livello di procedura quanto nei cambiamenti dei processi o delle dinamiche di orientamento verso il mercato o i clienti da servire. Quando non si osservano i cambiamenti nelle attività gestionali e manageriali, si trascura il contributo potenziale della tecnologia allo sviluppo delle attività aziendale e si "guarda" l'azienda così com'è senza proiettarla nel futuro con una visione concreta è difficile che si attivi il cambiamento. Si preferisce mantenere una situazione di stallo piuttosto che una situazione di sfida, che potrebbe garantire la capacità di sopravvivenza e maggiori livelli di competitività nel mercato in cui l'impresa stessa opera. Le risorse migliori per l'azienda sono quelle che trovano il cambiamento sfidante, ma spesso sono pochi in grado di cogliere le opportunità che si presentano. E' proprio in questo modo che, quando in azienda si concentrano le risorse umane che amano le sfide o la capacità di cogliere delle opportunità nei macro e nei microcontesti, se permane la condizione dell'immobilismo verso il cambiamento, queste risorse abbandonano l'azienda verso percorsi di crescita professionali maggiormente sfidanti e generatrici di valore per sé e per il contesto professionale in cui andranno ad operare. Quando si perdono le risorse migliori l'inerzia dà il suo inesorabile ritmo, prima con le risorse che preferiscono l'opzione di uscita, poi con evidenti impatti negativi sui processi di innovazione sviluppo del prodotto o dei processi produttivi. L'azienda inizia un percorso di declino che si manifesta con la crisi: con segnali non sempre prontamente colti e che successivamente diventano critici fino a influenzare le quote di mercato, i livelli di indebitamento, i rapporti con i fornitori e i clienti, la gestione finanziaria ecc. e l'azienda inizia a "perdere colpi" e a indebolirsi sempre più. Coloro che sono in grado di leggere nei segnali i "campanelli di allarme" e intervengono prontamente hanno i migliori risultati: colgono la sfida e iniziano a pianificare e ad attuare il cambiamento. I progetti di cambiamento organizzativo sono di natura incrementale, devono essere condivisi prima all'interno tra proprietà/azionisti e management, oppure all'interno dello stesso team di Top Manager, successivamente devono essere estesi a tutti i livelli aziendali, devono essere presentati, ma va anche ascoltato e condiviso ai differenti livelli il feedback e infine deve essere implementato prendendo in considerazione anche eventuali modifiche che si manifestano "strada facendo". Il cambiamento deve esser prima articolato in un piano, a monte, che deve avere da un lato una natura rilevante, e dall'altro costituire il risultato della capacità di generare una visione di ciò che l'azienda vorrà e dovrà essere in futuro. Ogni singola fase deve identificare i vantaggi, i rischi e i benefici che si ottengono. Gli interventi sulla struttura organizzativa che influisce sulle risorse deve essere condivisa al fine di ottenere quel valore che permette di apprezzare i vantaggi del cambiamento. Come già sottolineato il cambiamento deve essere formulato e condiviso all'interno del team aziendale, deve essere in grado di prevedere i vantaggi in termini di costi, nonché le ricadute in termini di maggiore flessibilità organizzativa, efficienza e di conseguenza nel auspicato recupero di competitività o semplicemente nel consolidamento della propria posizione, in funzione dei rischi che si corrono. Generalmente quando si parla con il management si evidenzia che il cambiamento è fondamentale per mantenere le aziende vive e dinamiche, se si parla con il nucleo operativo risulta più difficile riuscire a farlo "accettare" e proprio in questa dimensione che si manifesta la rigidità e si erigono le barriere al cambiamento.

Teresa Tardia, socio AISL

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Fonte: Aidp