Quando un'azienda mantiene per troppo tempo una condizione di stabilità il cambiamento è più complesso da generare. Aver ottenuto il successo con un certo metodo di lavoro, con specifici prodotti/servizi non è detto che possa continuare a produrlo con continuità nel futuro. Inoltre spesso quando le persone quando hanno ottenuto o guadagnato una posizione di successo difficilmente posso cambiare proprio, perché potrebbero perdere quel senso di sicurezza che il risultato raggiunto ha permesso di ottenere. Questo vale sia a livello di procedura quanto nei cambiamenti dei processi o delle dinamiche di orientamento verso il mercato o i clienti da servire. Quando non si osservano i cambiamenti nelle attività gestionali e manageriali, si trascura il contributo potenziale della tecnologia allo sviluppo delle attività aziendale e si "guarda" l'azienda così com'è senza proiettarla nel futuro con una visione concreta è difficile che si attivi il cambiamento. Si preferisce mantenere una situazione di stallo piuttosto che una situazione di sfida, che potrebbe garantire la capacità di sopravvivenza e maggiori livelli di competitività nel mercato in cui l'impresa stessa opera. Le risorse migliori per l'azienda sono quelle che trovano il cambiamento sfidante, ma spesso sono pochi in grado di cogliere le opportunità che si presentano. E' proprio in questo modo che, quando in azienda si concentrano le risorse umane che amano le sfide o la capacità di cogliere delle opportunità nei macro e nei microcontesti, se permane la condizione dell'immobilismo verso il cambiamento, queste risorse abbandonano l'azienda verso percorsi di crescita professionali maggiormente sfidanti e generatrici di valore per sé e per il contesto professionale in cui andranno ad operare. Quando si perdono le risorse migliori l'inerzia dà il suo inesorabile ritmo, prima con le risorse che preferiscono l'opzione di uscita, poi con evidenti impatti negativi sui processi di innovazione sviluppo del prodotto o dei processi produttivi. L'azienda inizia un percorso di declino che si manifesta con la crisi: con segnali non sempre prontamente colti e che successivamente diventano critici fino a influenzare le quote di mercato, i livelli di indebitamento, i rapporti con i fornitori e i clienti, la gestione finanziaria ecc. e l'azienda inizia a "perdere colpi" e a indebolirsi sempre più. Coloro che sono in grado di leggere nei segnali i "campanelli di allarme" e intervengono prontamente hanno i migliori risultati: colgono la sfida e iniziano a pianificare e ad attuare il cambiamento. I progetti di cambiamento organizzativo sono di natura incrementale, devono essere condivisi prima all'interno tra proprietà/azionisti e management, oppure all'interno dello stesso team di Top Manager, successivamente devono essere estesi a tutti i livelli aziendali, devono essere presentati, ma va anche ascoltato e condiviso ai differenti livelli il feedback e infine deve essere implementato prendendo in considerazione anche eventuali modifiche che si manifestano "strada facendo". Il cambiamento deve esser prima articolato in un piano, a monte, che deve avere da un lato una natura rilevante, e dall'altro costituire il risultato della capacità di generare una visione di ciò che l'azienda vorrà e dovrà essere in futuro. Ogni singola fase deve identificare i vantaggi, i rischi e i benefici che si ottengono. Gli interventi sulla struttura organizzativa che influisce sulle risorse deve essere condivisa al fine di ottenere quel valore che permette di apprezzare i vantaggi del cambiamento. Come già sottolineato il cambiamento deve essere formulato e condiviso all'interno del team aziendale, deve essere in grado di prevedere i vantaggi in termini di costi, nonché le ricadute in termini di maggiore flessibilità organizzativa, efficienza e di conseguenza nel auspicato recupero di competitività o semplicemente nel consolidamento della propria posizione, in funzione dei rischi che si corrono. Generalmente quando si parla con il management si evidenzia che il cambiamento è fondamentale per mantenere le aziende vive e dinamiche, se si parla con il nucleo operativo risulta più difficile riuscire a farlo "accettare" e proprio in questa dimensione che si manifesta la rigidità e si erigono le barriere al cambiamento. La gestione del cambiamento è in relazione a una prassi che interviene sui processi, li rende più snelli, fluidi e operativamente genera quel leg positivo che permette alle aziende di rinnovarsi, di rendersi più efficienti ed efficaci. In questo ambito diventa critica le gestione delle reazione dei collaboratori o di coloro che non sono direttamente intervenuti o che non sono stati coinvolti e rispetto a coloro che hanno governato il cambiamento spesso manifestano specifiche condizioni di lagnanza o di repulsione al cambiamento in sé non osservando i vantaggi potenziali espressi e men che mai proiettandoli nel futuro. La gestione del cambiamento può portare a proteste o a situazioni anche complesse e spinose da risolvere, si immagini solamente a un Change management che vede nella revisione dei processi la riduzione del numero di persone che operano all'interno dell'azienda. Montefusco (2012) sottolinea che in un processo di Change management va osservata, l'organizzazione, va normalizzato il cambiamento, nonché diffuso e messe in campo tutte le azioni che portano al cambio e ai nuovi comportamenti che attivano nuovi task. Ogni cambiamento ha successo se vi è una dose di rischio e capacità di valutare positivamente le competenze e di assumere un comportamento positivo anche verso le criticità. In molte esperienze aziendali il cambiamento impatta notevolmente le persone che vedono cambiare il proprio referente o il direttore di funzione ed hanno una crisi che si manifesta con alti livelli di insicurezza, timore del giudizio e per altri l'errore che viene molte volte commesso è quello di affidarsi alla percezione della dinamica relazionale, perdendo di vista il contenuto del lavoro in sé. Spostando l'attenzione verso le insicurezze individuali anche la relazione tra nuovo capo e collaboratore ne risente: il collaboratore impiega del tempo prima di comprendere quali sono le nuove richieste e le nuove indicazioni su come dovrà essere svolto il lavoro. Spesso nell'esperienza maturata si è ho osservato che manchi la capacità di confrontarsi in modo tranquillo e senza barriere o preconcetti. Le voci di corridoio sui trascorsi di un capo influenzano la capacità di confrontarsi in modo sereno e costruttivo per entrambe le parti. Ciò che spesso manca è anche la flessibilità e la capacità di generare un buon lavoro, anche con modalità differenti, anche se poi infine si perviene allo steso risultato, ma con un percorso nuovo. Spesso è come nel detto: non possiamo indossare l'abito nuovo se non lasciamo quello vecchio, ma nelle aziende sembra che spesso l'abito vecchio (sebbene malconcio!) sia sempre migliore di quello nuovo, e ci si dimentica di toglierselo, per cambiare intervenendo nello stile nel coloro, nei tessuti, in questo modo il cambiamento evidente. L'ultima riflessione riguarda i risultati per chi non respinge il cambiamento alla fine sono notevoli. Da una analisi che ho rilevato dai feedback forniti dalle risorse con cui si è collaborato nei processi di cambiamento emerge successivamente la consapevolezza di un nuovo percorso di apprendimento, una nuova sfida professionale e soprattutto la valorizzazione delle proprie capacità. Infine non deve essere dimenticato il valore della cultura come variabile forte, che permette di superare gli ostacoli e mantenere ben chiaro il cambiamento che si vuole generare e i risultati da ottenere. Una cultura aziendale forte e il risultato spesso di una storia aziendale forte che non può essere legate alla staticità, ma al cambiamento come opportunità di crescita, di sviluppo, di tenacia e di capacità di condividere nuovi valori attraverso nuovi progetti, per cui il cambiamento. 

Teresa Tardia, socio AISL